Je wint een Oscar en verkoopt er meer schoenen door. Rara hoe kan dit?
Het antwoord: je bent Amazon. Je hebt een infrastructuur die zo breed is, dat mensen er werkelijk van alles op kunnen. En hoe meer ze er op doen, hoe meer ze er op willen doen.
Dit artikel geeft een uitgebreid overzicht van de stormachtige ontwikkeling die het platform doormaakt. Hieronder een visuele samenvatting van een aantal opvallende punten.
De grote vier – Amazon, Google, Facebook en Apple, vullen al tijden de krantenkoppen. Geïnspireerd door hun succes scrummen we als een dolle. Dromen we over eigen startups. En kijken we hoofdschuddend naar de oude garde.
Maar een andere geluid verschijnt aan de horizon. Dit draait niet om bewondering. Hun succes wordt steeds meer als monsterlijk gezien.
Scott Galloway waarschuwde er al eerder over. Hij stelde dat de bedrijven zo invloerrijk zijn, dat ze moeten worden opgebroken.
Nu schrijft het serieuze The Economist in navolging een soortgelijk artikel. Voor de kernpunten gebruiken ze, met een digitale knipoog, het acroniem BAADD.
Groot staat steeds meer voor ongelijk. Voor grote winsten, grote hoeveelheid data en een steeds indringendere aanwezigheid in ons dagelijks leven.
Enkele voorbeelden: Facebook en Google zorgen voor bijna 80% van het ‘doorklik-verkeer’ richting nieuwsmedia. In 2017 claimden ze zo’n 80% van elke dollar voor nieuwe online advertenties. Google doet zelfs 85% van alle zoekadvertenties ter wereld. En combineer eens de artikelen, die Amazon verkoopt, met de spullen die andere via Amazon verkopen. Dan kom je tot 40% van de online aankopen in de VS.
Ze hebben gezamenlijk al het GDP van India. En inmiddels zijn de reuzen net zo groot als Big Brother. In veel huizen hebben ze immers een grote microfoon weten te plaatsen (slim weggezet als ‘luidspreker’), de kern van het schrikbeeld uit 1984.
Overigens gaan ze gerust een stapje verder: ze plaatsen ook graag apparaten op ons lichaam (NOS: De nieuwe groeimarkt voor techgiganten: gezondheidszorg).
Groot staat daarmee voor monopolie. Amazon is een winkel, maar ook een markt waar andere verkopers van afhankelijk zijn. Google bepaalt de aandacht die uitgevers krijgen in zoekresultaten. En op elke Android telefoon zit verplichte Google apps.
De reuzen hebben inmiddels zoveel data, dat ze bedreigende startups snel spotten en makkelijk opkopen.
En natuurlijk weten we het allemaal, smartphones lijken de nieuwe sigaretten te worden. Voor velen zijn ze in ieder geval net zo verslavend. Zeker onder tieners wordt dit probleem steeds serieuzer (NRC: Aandeelhouders Apple bezorgd over smartphoneverslaving).
Maar digitale technologieën kunnen niet alleen slecht zijn voor onze gezondheid. Ze kunnen ook ongezond zijn voor onze democratie, bijvoorbeeld door filterbubbels, nepnieuws en YouTube-filmpjes van extremisten.
Kortom: on-the-grid of off-the-grid? Binnenkort een existentiële vraag.
De ‘Big Five’ worden groter en groter. Niets lijkt Amazon, Apple, Alphabet, Microsoft en Facebook te kunnen stoppen. Google en Facebook waren bijvoorbeeld verantwoordelijk voor 99% van de groei in digitale mediabestedingen in de VS. Welke kant kan je dan nog op als gevestigde speler?
Wel, een goede vraag is dan allereerst: is de impact van disruptie wel zo groot als iedereen denkt? The Economist trekt het in ieder geval in twijfel, zoals ik vorige week schreef.
Dit artikel van PwC gaat hier verder op door. Het stelt dat de mate waarin de digitale revolutie industrieën omver gooit flink wordt overschat. Ieder bedrijf is bang de volgende Kodak of Nokia te worden.
PwC stelt dat de bedrijven, die het meeste door digitale disruptie worden beïnvloed, vaak al kwetsbaar waren. Ironisch genoeg versnellen ze hun eigen ondergang vaak in de poging deze tegen te gaan.
Het kwam tot deze conclusie door te kijken naar de marktkapitalisatie van de 10 grootste bedrijven in allerlei sectoren.
Ter illustratie: toen Apple de muziekindustrie op z’n kop zette was een verschuiving in marktkapitaal zichtbaar. Deze rolde van de gevestigde orde, zoals Sony, Warner en Universal, richting nieuwkomers als Apple en Spotify.
Hamvraag is daarmee: is een dergelijke verschuiving ook in andere industrieën zichtbaar? Het antwoord is dat deze verschuivingen meestal maar laag zijn.
Bedrijfstakken waar de verschuiving het grootst is, disruptie heeft hier dus het meeste effect, zijn Internet software en services, IT-diensten en biotechnologie.
De auteurs schrijven verder dat de mate van disruptie de afgelopen jaren niet groter is geworden, in tegenstelling tot het algemene buikgevoel.
Het gemiddelde ‘distruptie-niveau’ is in 39 industrieën slechts minuscuul gestegen. Van 2006 – 2010 was dit 2,2%. Van 2011 tot 2015 lag dit op 2,3%. Voor ‘Internet software en services’ was dit getal het hoogste: 3,1%.
Verder blijkt de snelheid van disruptie lager dan gedacht. En dus is het voor gevestigde bedrijven makkelijker om hierop in te spelen.
Als voorbeeld wordt de automobielindustrie genoemd. Hier staan grote veranderingen op stapel, zoals zelfrijdende auto’s en elektrisch rijden. Maar PwC verwacht dat het nog decennia duurt voordat deze vernieuwingen volledig omarmd zijn.
Dit komt doordat er diverse vertragende factoren zijn. Bijvoorbeeld de moeilijkheid om nieuwerwetse auto’s te ontwerpen voor een brede variëteit aan terreinen en klimaten. En bestaande fabrikanten hebben veel voordelen rond ontwerp, productie, distributie, verkoop en financiering. Het is moeilijk voor nieuwkomers om op al deze vlakken te concurreren.
Mensen neigen de kracht van een bedreiging te overschatten. De tijd die ze hebben om te reageren onderschatten ze juist. Het advies is daarom: probeer niet sneller te zijn dan een toetredende start-up. Zorg dat je beter bent.
Als voorbeeld wordt Honeywell gebruikt. Dat kreeg te maken met de slimme thermostaten van Nest. Maar Honeywell had een sterk distributienetwerk, dit gaf het bedrijf een belangrijk voordeel. Elektriciëns waren meer met Honeywell vertrouwd en installeerde deze apparatuur dus liever, ook al hadden hun klanten een initiële voorkeur voor Nest. Dit gaf Honeywell de tijd om zwaktes in haar product te verbeteren, waardoor het beter de concurrentie met Nest aankon.
Het artikel beschrijft hoe bedrijven vaak twee fouten maken als ze geconfronteerd worden met disruptie. Of ze raken erdoor verlamd. Of ze doen te veel nieuwe dingen, terwijl het niet duidelijk is of ze hiervoor wel de juiste capaciteiten hebben.
Bedrijven vermijden in beide scenario’s het moeilijke werk: de ontwikkeling van een betere strategie en de implementatie van de fundamentele veranderingen die nodig zijn om een concurrentievoordeel op te bouwen. Hierdoor worden ze juist kwetsbaarder voor disruptie. De kleine hand gevestigde bedrijven, die het wel lukt om bestaande sterktes uit te bouwen, winnen daardoor juist aan terrein.
De auteurs trekken de huidige focus op ‘agile’ daarmee ook in twijfel. De beste verdediging is een focus op de onderscheidende elementen die diep in het bedrijf verankerd zitten.
Als voorbeelden worden genoemd: IKEA (een vaste focus op design voor een lage prijs), Amazon (een innovatie logistieke keten) en Starbucks (innovatieve methodes om medewerkers te werven en managen). Hun sterke focus gaf hen de benodigde flexibiliteit om de toekomst tegemoet te gaan.
Ofwel: als je de afgelopen nachten slecht hebt geslapen, draai je vannacht nog een keer om. De boze draak rent waarschijnlijk niet zo snel als je denkt.
Persoonlijk vind ik het een interessant onderzoek, dat tot nadenken aanzet. Maar, net als bij het artikel van The Economist, is m’n voorbehoud dat de mate waarin gevestigde partijen de afgelopen jaren zelf zijn veranderd, niet direct lijkt te zijn meegenomen.
Ofwel: het feit dat er niet in iedere industrie een sterke verschuiving is van een verliezer (‘de Kodak’) naar een winnaar (‘de Apple’) betekent niet dat digitale disruptie geen grote invloed heeft gehad.
Immers, terug naar het voorbeeld van Honeywell, dit bedrijf heeft dus wel degelijk veranderingen moeten doorvoeren dankzij de komst van het disruptieve Nest. Hoewel het uiteindelijk niet perse terrein verloren heeft, betekent dat niet dat alles bij het oude is gebleven.
Verder lijken mij IKEA, Amazon en Starbucks mij juist goede voorbeelden van bedrijven die continu weten te innoveren, mede dankzij nieuwe, digitale mogelijkheden.
Door zelf te veranderen, of door veelbelovende nieuwe spelers over te nemen, heeft een groot deel van de gevestigde orde z’n positie blijkbaar weten vast te houden. Maar dit betekent niet dat de manier waarop we nu TV-kijken, kleding kopen, doneren of samenwerken op veel vlakken fundamenteel anders is dan een decennium geleden.
Het leven van een marketingcommunicatie bureau is niet saai. Digitaal heeft een hoop zaken rond de klant-bureau-relatie z’n kop gezet. En daarmee gaat het vrolijk door.
Sterker nog, deze veranderingen gaan alleen maar sneller. Dus is het zaak voor bureaus om goed naar de subtiele signalen in de markt te luisteren. De invloed van technologie en data staat hierbij centraal.
Dat is de conclusie van het Amerikaans rapport van SoDA en Forrester.
Een aantal interessante punten, wat mij betreft:
Digitaal is koning. De helft van de respondenten geeft meer dan de helft van z’n budget uit aan digitaal. Programmatic-advertising is hierbij een belangrijk aandachtspunt. De groei van digitaal lijkt overigens wel wat af te nemen, doordat de markt volwassener wordt.
De term ‘digitaal’ is volgens de respondenten eigenlijk achterhaald als specifiek domein. Digitaal is immers overal en geen apart ‘ding’ meer.
Iedereen heeft het over innovatie. Maar voor bureaus draait innovatie om design-thinking en het oplossen van de praktische problemen die gebruikers hebben.
Voor klanten gaat innovatie meer om de eerste en de nieuwste te zijn. Hierbij vindt 73% van de klanten dat hun organisatiestructuur daar voldoende voor uitgerust is. 48% van de bureaus denkt daarentegen dat diezelfde structuur innovatie juist verhindert.
AI speelt uiteraard ook in dit onderzoek een belangrijke rol. Meer dan 40% van de klanten zegt ‘significant’ meer in AI te willen investeren. 69% van bureaus verwacht een grote invloed van digitale robots.
De toekomst van bureaus ziet er goed uit. Maar reden tot zorg is dat consultancy-partijen als IBM, Deloitte en Accenture grote concurrenten zijn geworden. Deze partijen staan inmiddels bovenaan de lijst waar klanten aan denken als ze innovatieve oplossingen nodig hebben. Daarna komen de digitale mediapartners, zoals Google of Facebook. Bureaus stonden in 2016 nog op plek 1, maar zijn inmiddels gezakt tot plaats 3.
Bureaus krijgen ook meer concurrentie van de klanten zelf, die digitale activiteiten vaker binnenshuis laten doen. Bij dit laatste valt over het succes te twisten. Er is veel optimisme en zelfvertrouwen bij klanten. Maar de resultaten zijn nog niet overtuigend.
Werkzaamheden tussen klant en bureau gaan steeds meer op projectbasis. Hierbij gaat het om een echte samenwerking, de traditionele muur tussen klant en bureau verdwijnt steeds meer.
Bureaus denken dat klanten het belangrijkste vinden dat zij hen strategische expertise bieden. Klanten geven daarentegen aan vooral behoefte te hebben aan expertise rond nieuwe technologie en trends.
Hier kun je zelf alle bevindingen bekijken. Of download het rapport.