Tag: harvard

Zo groeien digitale merken naar 1.000.000 klanten

Leestijd: 3 minuten

explosie

Eerder schreef ik dit artikel: eerst service of klanten? Aanleiding was een stuk uit Harvard Business Review. Moet een nieuw, digitaal merk eerst een service of eerst klanten hebben? Het antwoord: het begint met een sterke, onderscheidende service.

Inmiddels is er een vervolg: hoe maak je de volgende stap en ga je van 1.000 naar een miljoen klanten? Uber, Airbnb en Etsy zijn wederom onderzoeksmateriaal.

Van aanbod naar vraag
Uitgangspunt is dat een strategie er weliswaar voor kan zorgen dat een starter succesvol is. Maar diezelfde strategie kan in de weg zitten als het bedrijf groeit.

Want eerst is een focus op aanbod belangrijk. Het succes zit in de nieuwe, opvallende service. Deze moet worden getest onder een slimme selectie van gebruikers. Op basis van hun feedback moet deze vervolgens continu worden verbeterd. Succes hangt af van de snelheid waarmee wordt ontdekt welke dingen werken en welke niet.

Maar na de eerste 1.000 klanten blijkt het moeilijk om deze organische benadering door te zetten. Een startup moet verschuiven van aanbod naar vraag.

Zo wordt ‘bereik’ in de tweede fase belangrijk. Digitale media worden ingezet, het liefst zo laagdrempelig mogelijk. Denk aan advertenties op Google of Facebook. Deze zijn heel goedkoop om te ontwikkelen. De plaatsingskosten zijn een stuk lager dan reguliere reclame. En ze hebben een veel specifieker bereik. Hierdoor kan wederom snel worden ontdekt wat wel en niet werkt. Uber leerde op die manier welke mensen de grootste kans maakten om chauffeur te worden. Zo kon het een steeds speficieker advertentieprofiel opbouwen.

Kritische klanten
Een ander verschil met de eerste fase: nieuwe klanten gedragen zich anders dan klanten van het eerste uur. Gebruikers van het eerste uur zijn vaak enthousiastelingen. Latere klanten zijn minder betrokken en minder begripvol. Ze zijn daardoor kritischer en minder bereid een premium prijs voor een service te betalen.

Goed luisteren en snel reageren worden daardoor nog belangrijker. Airbnb leerde zo bijvoorbeeld dat ‘schoon’ een cruciaal element was voor nieuwe, kritische huurders. Dus ontwikkelde het een speciale schoonmaakdienst, die verhuurders konden gebruiken. Ook bleek ‘vertrouwen’ een grote rol te spelen. Airbnb besloot daarom een koppeling te maken met Facebook Connect. Hierdoor waren huurders en verhuurders niet langer anoniem.

Het belang van een kookboek
Maar vaak zijn dit soort praktische inzichten niet genoeg. Aanvullend is het belangrijk om vanuit de toekomst te redeneren: hoe zit de propositie er dan idealiter uit? Vervolgens kan stapsgewijs terug worden geredeneerd naar de realiteit: wat moet worden veranderd om dit te bereiken?

Verder is de juiste focus van belang: waar moet verdere groei worden gezocht? Een deel van het antwoord ligt dan juist in het verleden: waarin zat toen de groei?

Voor Uber bleek bijvoorbeeld dat succes uit het verleden te maken had met een grote hoeveelheid restaurants, een dynamisch nachtleven en slecht weer. Dus ging het voor verdere groei op zoek naar soortgelijke situaties. Chicago bleek een ideale doorstap. Het had veel restaurants, een bruisend nachtleven en sterk wisselend klimaat. Hiermee vond Uber een basisformule, die het vertaalde naar een ‘kookboek voor groei’. Dit kookboek heeft het daarna consequent toegepast.

Waar de stap naar 1.000 klanten langzaam kan gaan, kan die naar 1 miljoen ineens heel snel gaan. De auteurs van het artikel stellen, dat het moeilijke dan is, om in fase 2 nieuwe dingen te proberen. En succesvolle tactieken uit fase 1 los te laten.  Hier is moed voor nodig. Gebeurt dat niet, dan lukt het niet een groeispurt te maken en verliest een bedrijf snel weer z’n momentum.

Lees het hele artikel

Handig: elke klant heeft deze 30 behoeftes

Leestijd: 2 minuten

closeup-gezicht

De piramide van Maslow is een belangrijke inspiratiebron voor merkbouwers. We kunnen de 4 lagen van zijn ‘hierarchy of needs’ makkelijk oplepelen. Maar het is lastiger deze lagen te vertalen naar concrete consumentenbehoeftes: wat moet het merk precies doen om hierop in te spelen?

Bain & Company heeft daarom een online onderzoek gedaan, zo schrijft Harvard in een interessant artikel (leesvoer!). Het vroeg 10.000 consumenten hoe ze naar 50 Amerikaanse bedrijven keken. Met de resultaten lukte het Bain om de piramide van Maslow concreter in te vullen. Dit resulteerde in 30 concrete klantbehoeften. Deze zijn lekker bruikbaar.

Als ik hier naar kijk, wordt mijn gevoel bevestigd, dat merken zich vooral moeten focussen op de lagere regionen van de keten. Uiteraard is het mooi om hoog te zitten. En idealiter is dat ook het geval.

Maar het is meestal al een flinke kluif om de onderste lagen goed in te vullen. En vaak heeft dit ook het grootste effect. Succesvolle startups zitten vrijwel allemaal op ‘lage’, basale waarden. Ze zijn succesvol doordat ze een bepaalde handeling ‘seamless’ maken, bijvoorbeeld betalen, op vakantie gaan of van A naar B reizen. Zie ook dit artikel dat ik in 2014 schreef voor Tijdschrift voor Marketing: Merken, zak omlaag in de Maslowketen!

Of, zoals Harvard schrijft: “Well-designed online businesses make many consumer interactions easier and more convenient. Mainly digital companies thus excel on saves time and avoids hassles.”

Maar uiteraard is het fijn als je ook een stap hoger kunt gaan. Bedrijven, die ook een emotionele connectie met hun klanten weten te maken, hebben een betere NPS. Fysieke winkels zijn hierbij in het voordeel, zij scoren beter op status dan online uitdagers. Het artikel beschrijft dan ook welke waarden voor welke branche het belangrijkste zijn.

maslowketendoorbain

Het antwoord: eerst service of klanten?

Leestijd: 2 minuten

kipei

Succesvolle digitale merken creëren platformen. En die worden gebouwd met twee dingen: een innovatieve service en groep enthousiaste klanten. Dit zorgt voor een kip-ei-probleem. Bij welke begin je: de service of de klanten?

Harvard Business Review geeft antwoord: begin met de service. Zo blijkt na studie van Uber, Etsy en Airbnb.

Les 1: denk als een klant.
De oprichters van Airbnb vroegen zich af: welke diensten zouden we gebruiken als Airbnb niet zou bestaan? Het antwoord was Craigslist. Dus plukten ze een lijst met aanbieders van huizen van Craiglist. Ze stuurden hen een bericht of ze ook gebruik wilden maken van Airbnb. De eerste stap voor hun service was zo gezet.

Les 2: creëer een betere ervaring. 
Maar de eerste bezoekers vergeleken het aanbod van Airbnb met hotels. En hotels hadden veel geliktere foto’s. Dus nam Airbnb een risico. Het koos voor een aanpak die de klantervaring verbeterde, maar niet schaalbaar was. Het huurde professionele fotografen in om foto’s te maken van de huizen.

Het aanbod van Airbnb werd hierdoor aantrekkelijker. Maar er kwam ook een nieuwe standaard voor fotografie op de site. Nieuwe aanbieders moesten deze overnemen, om te kunnen concurreren met het bestaande aanbod.

Een ander voorbeeld: Uber startte met Uber Black, de luxe dienst met professionele chauffeurs. Zo zorgde het ervoor dat de eerste klanten een bijzondere ervaring kregen. Dit zorgde voor rumoer. En wederom voor een nieuwe standaard, waar ook andere chauffeurs zich aan moesten houden.

Les 3: slim opschalen
Toen Uber de juiste service had gevonden, ging het op zoek naar schaalgrootte. Belangrijk bleken de juiste klanten op het juiste moment.

Beiden vonden ze in de steden die het grootste gat hadden tussen vraag en aanbod van taxi’s. Daar lanceerden ze op momenten waar de vraag ook nog eens het grootste was. Bijvoorbeeld gedurende grote concerten. Op die piekmomenten zorgden ze ervoor dat passagiers een bijzondere ervaring hadden, die ze doorvertelden.

Deze strategie heeft twee voordelen: je concurrent ziet je minder snel als een bedreiging. Je pakt op deze drukke momenten geen klanten af, je concurrent kan de vraag immers niet aan.

Een ander voordeel is dat klanten minder kritisch zijn. Ze zijn blij dat ze een taxi kunnen vinden. De kans op negatieve rumoer is minder groot.

Kortom: als het service deugt, komen de klanten vanzelf. En zij doen de marketing voor je.

Lees het hele artikel

Kijk naar je extreme klanten

Leestijd: 2 minuten

Als marketeer houd je je meestal bezig met gemiddeldes. Je zoekt de grote gemene deler, het aspect waarmee je de grootste groep klanten weet te raken. Vreemde uitbijters laat je bewust links leggen.

Echter, juiste deze gekkerds kunnen interessant zijn: de kanaries in de kolenmijn. Zij worden vaak ‘extreme klanten’ genoemd. Harvard Business School schreef er een interessant stuk over. 

Uitgangspunt is dat zowel fanatieke enthousiastelingen als fervente haters interessante waardes vertegenwoordigen. Nintendo interviewde bijvoorbeeld bewust mensen die een hekel hadden aan gaming. Het bedrijf ontdekte dat games en de controllers voor hen vaak te ingewikkeld waren. Dus ontwikkelde het bewust een spel met eenvoudige afbeeldingen en een intuïtieve besturing. De Wii was het resultaat.

Ford liet ontwerpers pakken aantrekken die de beperkingen van ouderen imiteerden, bijvoorbeeld qua beweging en zicht. Dit leidde tot nieuwe inzichten. Bijvoorbeeld dat het bijzonder moeilijk werd om naar voren te leunen om de veiligheidsgordel te pakken. De ontwerpers realiseerden zich dit pas toen ze als een oudere in de auto zaten.  Het aangepaste ontwerp maakte het leven niet alleen makkelijker voor mensen met een beperkingen, maar zorgde ook voor een verbeterde toegankelijkheid en zichtbaarheid voor alle andere gebruikers.

Een derde voorbeeld is van een Vietnamese bank. Die onderzocht het gedrag van mensen zonder bankrekening. Deze mensen bleken hun weinige geld direct aan hun basisbehoeften te besteden. Dat wat ze over hadden, ging meestal op aan een loterij. Dit leidde tot een origineel idee: de combinatie van sparen en gokken. Als klanten geld spaarden, maakte ze additioneel kans op een prijs.

Als laatste case: een groep studenten kreeg de opdracht om twee weken alleen maar een rijstkoker te gebruiken voor het avondeten. Voor families in Azië is de rijstkoker het enige apparaat in de keuken. Eén student was de rijst na een paar dagen al zat. Hij begon te experimenteren met andere recepten en andere kookmethoden. Hierdoor vond hij zowel problemen in de huidige rijstkokers als allerlei aanvullende manieren om van een rijstkoker gebruik te maken. Het resultaat was een nieuwe, multifunctionele rijstkoker.

Kortom: extreme klanten kunnen nieuwe motivaties, gedragsvormen of voorkeuren aan de oppervlak brengen die een bron van innovatie zijn voor een brede groep klanten.

Lees het hele artikel