Het is inmiddels een mooie traditie: ook dit jaar mag ik weer spreken op Digital Marketing Live.
Deze keer praat ik over De onmiskenbare kracht van het merk.
Want digitale bedrijven zijn goed in conversie. Maar ze vergeten steeds vaker te investeren in hun merk. Terwijl sterke merken juist in het digitale tijdperk cruciaal zijn. Ze hebben een hogere omzet en maken meer winst.
Hoe bouw je een sterk merk? En hoe zorg je voor resultaat? Ik deel mijn inzichten graag met je.
Tot 28 mei!
Het is vrijdagmiddag. De borrel is half aan de gang. Dus waarschijnlijk leest dit bericht minder logisch op maandagochtend.
Hoe dan ook: gisteren stuurde een vriend mij het bovenstaande gifje via WhatsApp. En iedere keer als ik het zie, voel ik een glimlach.
Inmiddels besef ik me: Cookie Monster is een briljant concept van ongekende grootheid. Daar waar Cookie Monster zit, dromen veel merken van.
Hier 3 redenen.
In een wereld waarin monsters eng zijn, op draken en haaien lijken, is een monsters dat koekjes eet onverwacht. Verrassend. En super-onderscheidend.
Als je er één keer over hoort, zie je het gelijk voor je en vergeet je het nooit meer. Een koekjesmonster is net zo verrassend en onderscheidend als een Tesla die niet op benzine maar op stroom rijdt.
Eenvoud is het moeilijkste dat er is. En marketeers zijn daar ontzettend slecht in. Want als je veel over je merk wilt vertellen, is kiezen bijzonder lastig.
Cookie Monster is een blauwe sok met twee pingpong-balletjes en twee handen. Al het overbodige is eraf gehaald.
Maar alles aan Cookie Monster spreekt. Hoe hij kijkt, hoe hij eet, hoe hij klinkt. In die eenvoud zit een grote eigenheid. Net zoveel eigenheid als een iPhone zonder knopjes in een wereld vol ingewikkelde Nokia’s.
Cookie Monster staat voor de essentie van het kind. Als kind wil je vol overgave doen wat je plezier geeft. Spelen totdat het donker wordt. Limonade drinken uit een emmer. En koekjes eten totdat je in slaap valt. Er is geen morgen, er is geen buikpijn en koekjes gaan nooit op.
Daarom zit Cookie Monster nog steeds in mijn hart. Net als Nike+ dat mij hielp om sneller en verder te rennen.
Nu een biertje graag. Plus 3 dozen koekjes.
De inzichten van Byron Sharp hebben een hoop stof doen opwaaien in de wereld van merkbouwers. Enerzijds bieden zijn inzichten sterke, praktische handvaten. Anderzijds was het best wennen dat hij flink wat geaccepteerd gedachtegoed onder druk zette. Ik heb er veel van geleerd en veel over gediscussieerd.
Dat geschreven hebbende, werd mijn aandacht getrokken door dit artikel: Lyft is on pace to surpass Uber in the U.S.
“Lyft is on pace to surpass Uber in the United States. Given the current trajectory, we forecast Lyft’s U.S. market share to officially surpass that of Uber’s in Q4 of 2020.”
Deze grafiek wordt gebruikt als illustratie.
De eerste reden dat ik dit een interessante ontwikkeling vind, gaat nog even buiten Sharp om. Succesvolle digitale merken maken veelal gebruik van het netwerk-effect, zoals Uber in dit geval. Daarmee groeien ze exponentieel en dreigt het gevaar van een ‘winner takes all’-model.
Echter, in de Verenigde Staten lijkt er dus nog geen ‘winner takes all-model te zijn voor ‘ride hailing’. Want Lyft en Uber zijn van gelijkwaardige grootte.
De tweede reden is dat het artikel stelt dat Lyft Uber dreigt in te halen, doordat het een grotere focus heeft op retentie. Ofwel, Lyft zorgt er voor dat bestaande gebruikers blijven terugkeren.
“Retention Is Everything. As we alluded to before, we believe Lyft is beating Uber in the U.S. retention game by a significant margin.”
Uber focust zich daarentegen vooral op het binnenhalen van nieuwe gebruikers. Het bedrijf besteedt hier significant meer geld aan dan Lyft.
“Sales & Marketing spend 2019 (through only 3 quarters)
Uber = $3.4 Billion
Lyft = $620 million”
Nu verbaast je dit misschien niet zo. Het lijkt intuïtief verstandig je te focussen op een tevreden klant en ervoor te zorgen dat deze snel weer terugkomt. Anders creëer je een vergiet-model: je trekt veel mensen aan, maar weinigen blijven hangen.
Welnu, interessant is dat Byron Sharp juist heeft uitgelegd dat loyaliteit van klanten weliswaar belangrijk is, maar niet van doorslaggevend belang voor het succes van een merk.
De loyaliteit die succesvolle en minder succesvolle merken kennen, verschilt niet zoveel, stelt Sharp juist.
“Byron Sharp trusts no one when it comes to loyalty. That’s why the marketing professor from southern Australia stopped counting on customer retention and regular guests a long time ago: they’re too inefficient and expensive.” Bron
Zijn advies is daarom om je als merk vooral te richten op penetratie.
“We found in real world markets that even for most market leaders, with already very high penetration levels growth in sales revenue still comes more from penetration rather than loyalty.” Bron
Kortweg raadt hij aan om met een ‘always-on’-strategie een sterke focus op de voorkant van de funnel te leggen: creëer zoveel mogelijk merkaanwezigheid en trek op die manier zoveel mogelijk mensen naar binnen.
En wat wil het toeval: dezelfde Sharp heeft de afgelopen tijd Uber geadviseerd… Het succes van Lyft lijkt hiermee een interessante dissonant in zijn gedachtegoed.
Maar, misschien ga ik veel te kort door de bocht? Ik ben in ieder geval benieuwd naar een reactie van mensen die meer weten van het Sharp-gedachtegoed dan ik. Er zijn ongetwijfeld belangrijke nuances en andere interpretaties van de cijfers te maken. :).
Met dank aan Wilbert Baan voor de tip.
Er wordt veel geschreven over digitale transformatie. Maar welke aanpak is er te herkennen? Made by Many herkent 6 clusters. Handige voorbeelden om te gebruiken bij brainstorms.
Digitaal is hier een extra. Als hun basisproduct generiek dreigt te worden, kunnen merken hun onderscheidend vergroten met aanvullende, digitale diensten.
Een bekend voorbeeld is Tikkie. De bankrekening van ABN AMRO is niet heel anders dan die van andere banken. Tikkie voegde een bijzondere, onderscheidende dienst toe.
Deze vorm van digitale transformatie ligt in de lijn van het gedachtegoed van de brand-utility, waarover ik veel heb geschreven: merken kunnen zichzelf promoten met opvallende diensten.
In dit geval zorgt een digitale oplossing voor een efficiëntere waardeketen. Dit verandert de fundamenten van een categorie.
Booking.com past hier. Het maakt het makkelijker en efficiënter om de juiste overnachting te boeken. De impact op de reisbranche is zo groot, dat aanbieders zich nauwelijks kunnen veroorloven om niet op Booking.com te staan.
Een bedrijf kan met nieuwe, digitale oplossingen het bestaande bezit of de bestaande expertise anders uitnutten. Bijvoorbeeld data, intellectueel eigendom of klantrelaties.
Spotify heeft een directe relatie met muziekliefhebbers en weet veel van hen. Het kan deze uitgangspunten ook gebruiken om concertkaartjes te verkopen. Het weet immers precies wanneer een favoriete artiest in de buurt van de fan optreedt.
Digitaal kan nieuwe marktkanalen introduceren, waardoor een bestaande propositie beter toegankelijk wordt.
Met de Pathé-app kun je makkelijker een bioscoopkaartje kopen, want je hoeft niet bij de kassa in de rij te staan.
Digitaal kan bestaande processen beter inrichten, waardoor er minder geld, tijd of inspanning nodig is of er minder fouten worden gemaakt.
Voor bezoekers aan Disneyland is er een speciale app. In de app staan hun persoonlijke gegevens en voorkeuren, plus hun actuele GPS-positie. Zo weten de medewerkers de naam en wensen van een kind. En voor het kind is het net of Mickey hem persoonlijk herkent.
Digitaal maakt het makkelijk om platformen te ontwikkelen. Deze kunnen exponentieel groeien.
Derden kunnen hier informatie, diensten of goederen uitwisselen. Hierbij ontstaat een netwerkeffect: hoe meer partijen er gebruik van maken, hoe interessanter het platform wordt. Door meer diensten aan het platform toe te voegen, wordt het steeds completer en verandert het in een ecosysteem.
Airbnb is een klassiek voorbeeld. Het bezit geen hotelkamers, maar een digitaal platform. Op dit netwerk zijn allerlei andere partijen aangehaakt, bijvoorbeeld incheck- of schoonmaakdiensten, waardoor Airbnb inmiddels een compleet ecosysteem is.
Uit eerder onderzoek van IBM bleek overigens dat disruptie nu vooral van de gevestigde partijen komt. En dat deze met name met dergelijke platformen komen (zie pagina 7, “Innovative incumbents take the lead in disruption” en pagina 10, “Disruptors swarm to the platform business model”).
Bron: Six digital strategy plays to drive value in established corporation