Digitaal heeft veel industrieën op zijn kop gezet. En er komen nog meer aanvallers aan die nog sneller opereren. McKinsey analyseerde een aantal trends in dit kader. Deze vertaalde deze naar zes belangrijke beslissingen die een CEO moet nemen. Hieronder een samenvatting.
Trend 1 – Perfecte prijstransparantie.
Dankzij digitaal is er bijna perfecte prijstransparantie. Het wordt steeds makkelijker het goedkoopste product te vinden. Interessant is dat veel serviceverleners, zoals banken, hier aanvullend last van hebben. Vanuit klantvriendelijkheid vereenvoudigen ze producten, maar daardoor lijkt hun service meer op dat van de concurrent, die hetzelfde doet. Dit maakt overstappen makkelijker.
Trend 2 – Toetredingsbarrières verdwijnen.
Vroeger was het vaak kostbaar een nieuwe industrie te betreden. Nu kunnen toetreders in telecom of verzekeringen bestaande spelers uitdagen, zonder in grote infrastructuur te investeren. Deze bedrijven hoeven hiermee niet perse succesvol te zijn, maar kunnen wel een hoop schade bij bestaande spelers aanrichten. Bijvoorbeeld doordat ze deze heel specifiek op hun kwetsbare punten aanvallen.
Trend 3 – Alles is voor de winnaar
Digitaal maakt gebruikt van het netwerkeffect en creëert zo een enorm schaalvoordeel, bijvoorbeeld qua arbeid, datagebruik of het aantrekken van digitaal talent. Online winkels kunnen vaak drie keer zoveel inkomen per werknemer genereren als een prijsvechter. Het Franse Free is een mobiele telco die grotendeels ondersteund wordt door een actieve online gemeenschap. Het wist zo een significant marktaandeel te behalen, zonder traditionele marketing te gebruiken.
Trend 4 – Plug en play-modellen
Waardeketens vallen uit elkaar dankzij digitaal. Derden bieden ‘blokken’ aan die makkelijk in de gaten geschoven kunnen worden. Amazon is een goed voorbeeld, doordat het opslagcapaciteit, online etalages of andere IT-diensten aanbiedt voor haar zakelijk klanten. Bedrijven hoeven dergelijke infrastructuur daardoor minder vaak zelf te ontwikkelen. Er ontstaan zo steeds meer portals die losse blokken realtime weten te combineren tot een totaalpakket, bijvoorbeeld in de reisindustrie (vluchten, hotels en autoverhuur).
Trend 5 – Talent-dillema
Computers nemen steeds meer taken van mensen over, zelfs complexe werkzaamheden. Dit zet het middenkader in bedrijven onder druk. Tegelijkertijd hebben bedrijven steeds meer moeite het juiste personeel te vinden voor taken die niet goed te automatiseren zijn. De kosten die bespaard worden door het eerste gedeelte, moeten steeds meer geïnvesteerd worden in het tweede gedeelte.
Trend 6 – Wereldwijde afstemming vraag en aanbod
Digitale bedrijven zijn grenzeloos. Klanten willen een geïntegreerde, herkenbare koopervaring en verwachten bijvoorbeeld dat ze overal met hetzelfde betaalmiddel kunnen betalen. Dit dwingt bedrijven te standaardiseren. Een bekende bank biedt daarom eenzelfde website voor twintig verschillende markten aan.
Trend 7 – Evoluerende businessmodellen
Digitaal is geen enkele reis. Muziek verschoof van CD naar MP3 naar abonnementsmodellen. Digitaal beïnvloedt de autoindustrie op allerlei manieren, bijvoorbeeld met slimme sensoren, data in de cloud, nieuwe huurmodellen en zelfrijdende auto’s. Het gaat dus om de reis, niet om de bestemming.
Deze zeven trends vragen om zes grote beslissingen volgens McKinsey.
Beslissing 1 – Ondernemingen kopen of verkopen?
Sommige activiteiten wordt minder rendabel en de benodigde capaciteiten hiervoor zijn veranderd. Dit vraagt bedrijven om hun portfolio aan te passen. Supermarkt Tesco heeft daarom een significant aantal digitale spelers overgenomen. Bedrijven die een dergelijke stap niet kunnen maken, moeten overwegen om deze taken af te stoten. Klusketen Home Depot investeert bijvoorbeeld steeds minder in nieuwe winkels.
Beslissing 2 – Je klant leiden of volgen?
Ook bestaande bedrijven kunnen succesvol vernieuwende strategieën introduceren. Vaak kunnen ze bestaande data kapitaliseren of gebruik maken van een merkvoordeel en zo toetreders prima te slim af zijn. Belangrijk is het vaak dat deze bedrijven een digitale ontwikkeling voor zijn, ook als dit een bestaand inkomen kannibaliseert. Op andere moment is het beter nieuwe ontwikkeling hun gang te laten gaan, bijvoorbeeld in markten met complexe regelgeving.
Beslissing 3 – Samenwerken of concurreren met aanvallers?
Bestaande bedrijven voelen zich vaak als een walvis die door piranha’s wordt aangevallen. Banken worden bijvoorbeeld niet door enkele toetreders belaagd, maar door tientallen, elk op een ander stukje. Bedrijven kunnen hun eigen versies van deze nieuwe diensten introduceren. Maar het is moeilijk om dit op elk vlakken te doen. Dus samenwerken met toetreders kan dan verstandiger zijn.
Beslissing 4 – Diversifiëren of inzet verdubbelen?
De grote vraag met alle digitale ontwikkelingen blijft uiteraard: waar moet je je geld op in zetten? Diversificatie vermindert risico. Maar vaak lukt het kleine initiatieven niet om genoeg financiering te vinden, de wedstrijd vol te houden of wordt ze snel geïmiteerd. Belangrijk is te denken en handelen als een investeerder: steun meerdere startups, maar wees gedisciplineerd genoeg om ze af te stoten als ze niet snel momenthum behalen.
Een alternatief is om meer te investeren in één bepaald gebied, bijvoorbeeld als er heel veel op het spel staat. Een Europese bank richtte zich bijvoorbeeld specifiek op de doelgroep huiskopers, omdat deze slechts vijf procent van de procescapaciteit vragen, maar de helft van de kosten terugverdienen.
Beslissing 5 – Digitale ondernemingen apart houden of integreren?
Digitale operaties integreren met fysieke activiteiten kan toegevoegde waarde creëren. Maar dit kan het lastig maken digitaal talent aan te trekken of te behouden in bestaande culturen. Sommige bedrijven spelen hierop in door een overkoepelende digitale groep te ontwikkelen die allerlei bestaande onderdelen van de organisatie adviseert. Deze digitale teams worden uiteindelijk geïntegreerd in de normale onderneming, maar pas nadat de samenwerking succesvol momenthum heeft gekregen.
Beslissing 5 – De digitale agenda delegeren of overnemen?
De digitale agenda vraagt om veel tijd en aandacht van het senior-managment. Klantgedrag verandert snel, evenals de concurrentie en dit heeft een grote invloed op de organisatie. Veel bedrijven introduceren daarom een Chief Digital Officer om beter op de digitale agenda in te spelen. Het gevaar kan echter zijn dat zij een te smalle focus hebben en het grote plaatje van het bedrijf uit het oog verliezen. CEO’s kunnen daarom ook de digitale agenda overnemen. Dit kan verstandig zijn als digitaal in de top 3 agendapunten staat of om substantiële middelen van het bedrijf vraagt.
