McKinsey: het gaat niet om NPS, maar om overweging

Leestijd: 2 minuten

Digitaal gooit allerlei marketingprincipes op z’n kop. Bijvoorbeeld rond loyaliteit. Succesvolle merken draaien niet zozeer om loyale klanten, maar om de mate waarin ze overwogen worden bij nieuwe aankopen. Dat stelt een nieuw onderzoek van McKinsey & Company.

Rondkijken

In het digitale tijdperk wordt het steeds makkelijker om producten en aanbiedingen met elkaar te vergelijken. Klanten zien steeds vaker op sociale media wat vrienden kopen. Zelfs het grootste gewoontedier gaat dan een keer rondsnuffelen.

Dit terwijl veel merken juist extra investeren in loyaliteit. Tussen 2013 en 2015 was er een stijging van 26%. Dit was mede een reactie op de steeds diffusere aankooppatronen. Meer verkopen aan bestaande klanten leek een overzichtelijke manier om omzet te stimuleren.

Interessant is dat McKinsey’s eigen loyaltyloop hier aan heeft bijgedragen. In 2009 schreef het bedrijf nog: ‘All marketers should make expanding the base of active loyalists a priority’.

 

Weinig loyaliteit

Maar inmiddels stelt McKinsey dat 58% van de ‘deelnemers’ aan een loyaltyprogramma hier niet eens gebruik van maakt. Van de 30 categorieën die werden onderzocht, bleken er slechts 3 gedreven door loyaliteit.

87% van de klanten bleek eerder aankoopgedrag niet automatisch te herhalen en bewust rond te kijken voor alternatieven. 29% van deze kijkers kwam overigens weer terug bij hun eerdere keuze. Maar de overgebleven 58% koos voor een ander merk.

CGI

Daarmee bleef uiteindelijk 42% toch loyaal. Dit is geen kleine groep. Loyaliteit is dus zeker niet ‘dood’.

Echter, McKinsey stelt dat het effectiever is om vroeg in de overwegingsset te komen. Merken die vanaf het begin door consumenten worden overwogen, hebben 2 keer zoveel kans gekocht te worden dan merken die later op dit lijstje komen.

Daarmee lijken de consultants de succesindicator van Bain & Company van de troon te willen stoten. Niet NPS, maar CGI wijst volgens hen de weg naar de regenboog: de Customer Growth Indicator.

De CGI geeft aan hoe goed het een merk lukt om in de initiële overwegingsset te komen, vergeleken met de concurrentie. De auteurs stellen dat CGI voor 60 – 80% het verschil in verkoop verklaart. Dit terwijl NPS ‘slechts’ 20 – 60% hiervan verklaard.

Aanpak

Om in de overwegingsset te komen, moet een merk 2 dingen doen. Allereerst is zichtbaarheid belangrijk. Dit kan uiteraard door media in te kopen.

Maar een innovatieve propositie werkt in dit geval ook goed. Een voorbeeld is Hyundai. Tijdens de recente recessie focuste het automerk slim op de overwegingset. Het beloofde verkochte auto’s terug te kopen van klanten die hun baan verloren. Het werd daarmee één van de weinige automerken die in deze moeilijke periode wist te groeien.

Vervolgens is het belangrijk op een slimme manier bekendheid te vertalen naar overweging. Een goed voorbeeld vinden de schrijvers l’Oreal en financiële serviceverlener Charles Schwab. Beide gebruiken sociale media en banners om mensen naar hun sites te trekken. Daar krijgen kijkers handige brand-utilities om meer van het merk te ontdekken. l’Oreal leerde bezoekers bijvoorbeeld op de juiste manier make-up aan te brengen.

Nieuwe proposities

Het advies van de auteurs is ‘Build a pipeline of innovative product, service, and brand news’.

Onderscheidende proposities en merknieuwtjes zijn een belangrijke trigger voor mensen om hun overwegingsset te veranderen. Ze blijven zo ook actiever betrokken bij een merk.

Dit kunnen nieuwe producten of producteigenschappen zijn. Of nieuwe benaderingen waarmee bestaande producten voor andere klantgroepen relevant worden.

Creditcardmaatschappijen passen hun proposities bijvoorbeeld regelmatig aan om huidige en nieuwe klanten te stimuleren hun voorkeuren te heroverwegen. Ook Apple heeft een hoge CGI-score dankzij haar innovatieve, onderscheidende producten.

Kortom: een nieuwe strijdtoneel heeft zich aangediend. En deze strijd wordt ongetwijfeld vervolgd.

Lees het artikel

Dit leerde ik van de projecten die ik deed

Leestijd: 4 minuten

Op Frislicht deel ik m’n visie rond merkbouwen. Maar, wat doe ik zelf eigenlijk? En wat leer ik van die projecten? Hier een selectie van het afgelopen jaar.

Gezonde service

Een grote serviceverlener wilde mensen helpen gezonder te leven. Want de meesten willen dat best wel. Maar toch lukt dat vaak niet.

Belangrijk bleken de principes van BJ Fogg rond gedragsbeïnvloeding: maak de uitdaging niet te groot. En zet de beloning zo dichtbij mogelijk.

Maak het simpelweg makkelijker een klein beetje gezonder te zijn. Zorg daarbij dat mensen zo direct mogelijk een klein resultaat ervaren. Dan veranderen ze hun gewoontes veel eerder.

Les
Kleine stapjes, kleine triggers en directe beloningen werken beter dan grote potten goud, ver weg aan aan de horizon. Voor marketeers voelt dat vaak minder spannend. Maar klein is fijn. En uiteindelijk een stuk effectiever.

Een bank met verhalen

In het digitale tijdperk is innovatie een belangrijk voorwaarde geworden om een merk te bouwen. Merken gaan zo van woorden naar daden, ze vallen op met wat ze doen in plaats van met wat ze zeggen.

Maar het is wel belangrijk dat klanten worden meegenomen in de gedachte achter de nieuwe initiatieven, zo ontdekten we met een bekende bank dit jaar. Storytelling bleek een goede combinatie met innovatie.

Kijk maar naar Tesla. Elon Musk is niet alleen een briljante innovator. Hij weet ook sterke, archetypische verhalen te vertellen rond de dingen die hij doet. Ook daarom zijn mensen fan van Tesla.

Les
Een innovatie moet niet alleen goed werken. Er is ook een sterk, inleefbaar verhaal bij nodig. Dit verhaal moet mensen meenemen in de nieuwe reis die een merk maakt. Anders verzinnen ze het verhaal er zelf omheen. En dat verhaal kan vervolgens een loopje nemen met het merk, zo leerde ook Uber.

Goede doel als startup

Ook goede doelen moeten innoveren. Maar hoe? Samen met een eigentijds goed doel heb ik bekeken welke dingen goede doelen kunnen leren van vernieuwers als Netflix, Kickstarter, Airbnb en Spotify. Dat leidde tot een interessante nieuwe propositie. Deze draait om openheid, interactie,  effect en ‘cool’.

Les
Digitaal verandert veel principes die wij als normaal zagen. Dat geldt voor bekende zaken als online winkelen. Maar ook voor hele andere terreinen, zoals liefdadigheid. Principes achter succesvolle startups zijn vaak universeler toepasbaar dan je zou denken. Vaak is vooral een open blik nodig.

Een stoere FMCG-er

Al een tijd help ik een bekend FMCG-merk in te spelen op de nieuwe tijdsgeest: de behoefte aan authenticiteit speelt hierbij een belangrijke rol. Het merk is een bewust alternatief voor de ‘pre-fab-maatschappij’, waarin alles kant-en-klaar en one-size-fits-all is.

Ons uitgangspunt is dat je de beste en lekkerste dingen zelf maakt. Of het nu gaat om je zelfgemaakte pizza of om de motor die je zelf restaureert: handgemaakt is beter.

Les
Meer dan ooit zijn merken gebaat bij een sterk leidmotief. Als dit uitgangspunt kan worden teruggebracht tot een enkel woord of beeld, helpt dit om een sterkere marktpositie te creëren.

Dus: probeer je BrandKey of Brand Guide eens te reduceren tot een enkel woord. Dan heb je waarschijnlijk een sterke basis om op voort te borduren.

Nog een verhaal

Een andere bekende FMCG-er en een ander verhaal. Een situatie waar andere merken zich in zullen herkennen: het merk heeft een breed portfolio van labels en sub-merken. Daardoor kan het goed inspelen op specifieke markten.

Maar wat is het rode lijn tussen dit alles? Hoe ziet het overkoepelende verhaal eruit? En waarom zouden mensen zich hierbij betrokken voelen?

Les
Grote merken zijn gewend zich op de gemene deler te richten. En dus proberen ze iedereen te vriend te houden. Maar dat maakt hun verhaal vlak. Een allemansvriend is een vriend van niemand.

Sterke verhalen hebben spanning, een conflict en zelfs een vijand nodig. Dit geldt voor iedere film uit Hollywood en iedere roman.

Merken moeten deze principes respecteren. Ze moeten stelling nemen en een verhaal kiezen dat weliswaar universeel is, maar ook ergens voor staat. Het merk moet daarmee ook ergens tègen zijn. Pas dan is er voor mensen een reden om zich met een merkverhaal verbonden te voelen.

Een gastvrij hotel

Hotels draaien om gastvrijheid. Dat is logisch. Maar de manier waarop gastvrijheid wordt ingevuld, verandert snel. Met digitale technieken en digitale media kunnen hotels elke gast een persoonlijke, verrassende service bieden.

Deze kunnen het verblijf van gasten vergemakkelijken, maar hen ook nieuwe dingen laten ervaren. Met dit soort diensten kan een hotel gastvrijheid meer tot leven brengen. En zich beter onderscheiden ten opzichte van Airbnb.

Dit voorbeeld uit Australië is in dit kader inspirerend.

Les
Het gaat bij hotels minder om het gebouw. En veel meer om de persoonlijke services die een gast een speciale beleving geven. Deze moeten gasten enerzijds verrassen en anders een naadloze ervaring bieden.

Talentontwikkeling in onderwijs

Onderwijs wordt steeds persoonlijker. Digitale middelen helpen hierbij. Individuele talenten van leerlingen kunnen zo eerder worden herkend en begeleiding kan hier beter op worden afgestemd.

Maar hoe zorg je ervoor dat zo’n oplossing niet te techie wordt? Scholen draaien niet om KPI’s en diagrammen, maar om mensen, met ieder een eigen verhaal.

Les
Een sterke digitale propositie gaat niet alleen om gebruiksvriendelijkheid. Maar ook om mensvriendelijkheid.

De toepassing moet een natuurlijk, authentiek onderdeel van de belevingswereld van de gebruiker worden. En niet de gebruiker naar een andere wereld trekken, hoe eenvoudig deze ook is. Ongemerkt maken veel bedrijven die fout.

Zie ook dit artikel, dat ik gisteren deelde.

Startups

Ik heb diverse spannende startups mogen helpen hun positionering of propositie aan te scherpen.

Les
Startups hebben bijzondere, innovatieve uitgangspunten. Maar tegelijkertijd is het handig dat hun merk of propositie een aantal klassieke, archetypische beginselen volgt. Dit voorkomt ze ook hier het wiel opnieuw moeten uitvinden.

Want hoe bijzonder de startup ook is, vaak zijn de dilemma’s heel herkenbaar en tijdloos. Net zoals ieder mens uniek is, maar iedereen universele dromen en angsten heeft. Als de startup begrijpt in welk ‘hokje’ het valt, is de rest vaak een simpele invuloefening.

Meer?

Meer weten over dit soort projecten? Kijk op de site van Mountview.

Je product moet 9x beter zijn dan wat er is

Leestijd: Minder dan 1 minuut

Deze stelling kwam ik zojuist tegen.

In order to get users to change to a new solution, it must be 9 times better than how they solve the problem already.

Een tijdje geleden schreef ik iets soortgelijks: gemak vecht tegen gewoonte. Het is leuk als iets makkelijker gaat, maar het is moeilijk om een gewoonte te veranderen. Dus houden mensen dingen graag bij het oude, ook al is een nieuwe oplossing eigenlijk makkelijker. Daardoor slagen een boel innovaties niet.

Nu kun je over het getal 9 van mening verschillen. Maar het onderstaande bevat een bruikbare onderbouwing. Klik op de afbeelding voor een grotere versie.

Goed om aan de muur te hangen als je met het ontwikkelen van een nieuwe toepassing bezig bent.

Overigens kan de Value Proposition Canvas een handig hulpmiddel zijn om je propositie scherper te maken, mocht je de 9 nog niet hebben bereikt.

Bron: de interessante nieuwsbrief van Tijs Vrolix.

Zo groeien digitale merken naar 1.000.000 klanten

Leestijd: 2 minuten

explosie

Eerder schreef ik dit artikel: eerst service of klanten? Aanleiding was een stuk uit Harvard Business Review. Moet een nieuw, digitaal merk eerst een service of eerst klanten hebben? Het antwoord: het begint met een sterke, onderscheidende service.

Inmiddels is er een vervolg: hoe maak je de volgende stap en ga je van 1.000 naar een miljoen klanten? Uber, Airbnb en Etsy zijn wederom onderzoeksmateriaal.

Van aanbod naar vraag
Uitgangspunt is dat een strategie er weliswaar voor kan zorgen dat een starter succesvol is. Maar diezelfde strategie kan in de weg zitten als het bedrijf groeit.

Want eerst is een focus op aanbod belangrijk. Het succes zit in de nieuwe, opvallende service. Deze moet worden getest onder een slimme selectie van gebruikers. Op basis van hun feedback moet deze vervolgens continu worden verbeterd. Succes hangt af van de snelheid waarmee wordt ontdekt welke dingen werken en welke niet.

Maar na de eerste 1.000 klanten blijkt het moeilijk om deze organische benadering door te zetten. Een startup moet verschuiven van aanbod naar vraag.

Zo wordt ‘bereik’ in de tweede fase belangrijk. Digitale media worden ingezet, het liefst zo laagdrempelig mogelijk. Denk aan advertenties op Google of Facebook. Deze zijn heel goedkoop om te ontwikkelen. De plaatsingskosten zijn een stuk lager dan reguliere reclame. En ze hebben een veel specifieker bereik. Hierdoor kan wederom snel worden ontdekt wat wel en niet werkt. Uber leerde op die manier welke mensen de grootste kans maakten om chauffeur te worden. Zo kon het een steeds speficieker advertentieprofiel opbouwen.

Kritische klanten
Een ander verschil met de eerste fase: nieuwe klanten gedragen zich anders dan klanten van het eerste uur. Gebruikers van het eerste uur zijn vaak enthousiastelingen. Latere klanten zijn minder betrokken en minder begripvol. Ze zijn daardoor kritischer en minder bereid een premium prijs voor een service te betalen.

Goed luisteren en snel reageren worden daardoor nog belangrijker. Airbnb leerde zo bijvoorbeeld dat ‘schoon’ een cruciaal element was voor nieuwe, kritische huurders. Dus ontwikkelde het een speciale schoonmaakdienst, die verhuurders konden gebruiken. Ook bleek ‘vertrouwen’ een grote rol te spelen. Airbnb besloot daarom een koppeling te maken met Facebook Connect. Hierdoor waren huurders en verhuurders niet langer anoniem.

Het belang van een kookboek
Maar vaak zijn dit soort praktische inzichten niet genoeg. Aanvullend is het belangrijk om vanuit de toekomst te redeneren: hoe zit de propositie er dan idealiter uit? Vervolgens kan stapsgewijs terug worden geredeneerd naar de realiteit: wat moet worden veranderd om dit te bereiken?

Verder is de juiste focus van belang: waar moet verdere groei worden gezocht? Een deel van het antwoord ligt dan juist in het verleden: waarin zat toen de groei?

Voor Uber bleek bijvoorbeeld dat succes uit het verleden te maken had met een grote hoeveelheid restaurants, een dynamisch nachtleven en slecht weer. Dus ging het voor verdere groei op zoek naar soortgelijke situaties. Chicago bleek een ideale doorstap. Het had veel restaurants, een bruisend nachtleven en sterk wisselend klimaat. Hiermee vond Uber een basisformule, die het vertaalde naar een ‘kookboek voor groei’. Dit kookboek heeft het daarna consequent toegepast.

chicago

Waar de stap naar 1.000 klanten langzaam kan gaan, kan die naar 1 miljoen ineens heel snel gaan. De auteurs van het artikel stellen, dat het moeilijke dan is, om in fase 2 nieuwe dingen te proberen. En succesvolle tactieken uit fase 1 los te laten.  Hier is moed voor nodig. Gebeurt dat niet, dan lukt het niet een groeispurt te maken en verliest een bedrijf snel weer z’n momentum.

Lees het hele artikel